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Paiements B2B & e-procurement : avez-vous pensé à la carte virtuelle ?

17 novembre 2020

Business insight

Dans un contexte de profonde mutation digitale des entreprises, les paiements B2B représentent une réelle opportunité d’optimisation. Pour approfondir ce sujet, Mastercard a partagé avec nous sa vision sur les paiements B2B comme réel levier pour les entreprises qui envisagent de digitaliser leurs opérations et processus d’achat. Olivier Pinon, Commercial Cards Product Manager for Western Europe, a accepté de partager ses réflexions sur le sujet.

 

Quels sont les enjeux du paiement B2B aujourd’hui ?

Les flux de paiement inter-entreprises (dits ‘B2B’) représentent, en France, des volumes annuels de 2 600 milliards d’euros. Une majorité de ces paiements est aujourd’hui réalisée par virement.
Les entreprises françaises consacrent des efforts importants de gestion pour payer et être payées dans les temps impartis par leurs obligations contractuelles et la législation. Ces paiements représentent de véritables enjeux pour leur trésorerie et pour leur fonctionnement interne. Malgré ces efforts, le dernier rapport annuel de l’« Observatoire des délais de paiement » indique que les retards de paiement atteignaient en moyenne 11,5 jours fin 2019 . D’autres études indiquent qu’ils seraient à l’origine de la faillite de 1 PME sur 4.

Les artisans et les TPE-PME sont davantage pénalisés par des retards de paiement. Les grands groupes sont, eux, davantage surveillés par les pouvoirs publics (DGCCRF) qui ont adopté la pratique du « name and shame » et ont recours à des contrôles accrus sur les délais de paiements (1500 contrôles sur l’année 2019).

Au-delà de l’aspect financier, les paiements doivent aussi s’adapter aux problématiques organisationnelles des entreprises en matière de prévention de la fraude, d’efficacité des processus d’achat ou encore de réconciliation des paiements.

 

Comment utiliser les paiements B2B comme levier de digitalisation des entreprises ?

La carte bancaire est une évidence pour les paiements B2C. Chez Mastercard, nous pensons qu’elle a aussi beaucoup à apporter dans les paiements B2B. Les solutions de cartes virtuelles notamment, souvent méconnues, offrent en effet de véritables bénéfices.

Il s’agit d’un numéro de carte unique, généré à la demande, pour un paiement unique, sur internet, avec de nombreuses possibilités de contrôle sur la transaction (montant, fréquence, catégories de dépenses…). Ce type de paiement permet la délégation des achats en toute sécurité. Voire leur automatisation, selon les volumes considérés. Les paiements en carte virtuelle pouvant venir s’intégrer dans les outils existants des entreprises comme les systèmes de « Procure-to-Pay », les acheteurs bénéficient de toute la visibilité nécessaire sur leurs dépenses, non seulement sur les flux de paiement, mais aussi sur des données connexes : numéro de facture, centre de coûts, etc. La réconciliation comptable des paiements est ainsi grandement facilitée car on peut associer un numéro de carte à une facture réglée.

Les programmes de cartes virtuelles sont souvent accompagnés d’un différé de paiement. Pour les entreprises qui achètent, c’est une opportunité de réduire leur besoin en fonds de roulement. Pour les fournisseurs, c’est la possibilité et la garantie d’être payé plus tôt car les transactions cartes sont généralement réglées à J+1 ou J+3 selon les contrats d’acceptation. Être payé par carte bancaire peut permettre d’éviter de recourir à des solutions alternatives de financement de court terme comme l’affacturage. En effet, en acceptant la carte bancaire, le fournisseur reçoit un paiement comptant, il n’a pas besoin de « transformer » sa facture en cash, ce qui est le principe de l’affacturage.

 

Quelles sont les perspectives d’évolution du paiement B2B et innovations majeures que l’on peut entrevoir ?

A l’avenir, 2 évolutions majeures se dessinent. Elles sont liées à la digitalisation accrue des échanges.

La première est le renforcement des écosystèmes de paiement. Mastercard a ainsi proposé la plateforme Mastercard Track pour mettre en relation des millions d’entreprises, fluidifier les relations entre acheteurs et fournisseurs et enfin leur proposer différentes modalités de paiement sous une même interface. Tout cela en évitant la multiplicité des environnements et des modalités de paiements (outils de procure-to-pay, PSPs, ERPs voire… échanges de fichier Excel !).

Mastercard Track devrait aussi permettre d’uniformiser les traitements dans la distribution des données sur les achats.

La deuxième évolution est liée à un obstacle fréquemment rencontré dans les paiements B2B : une plus faible acceptation des cartes par les fournisseurs. Dans un futur proche, l’acheteur n’aura plus à se soucier de savoir si son fournisseur accepte les paiements par carte. L’acheteur pourra le payer par carte grâce à une solution innovante mise à disposition des banques et partenaires Mastercard pour leur clientèle professionnelle. Le fournisseur recevra lui les paiements directement sur son compte bancaire.

L’optimisation des paiements B2B est un véritable levier pour transformer les processus d’achat au sein des entreprises. Et de ce point de vue, la carte virtuelle, pour un fournisseur, c’est la garantie d’être payé plus tôt avec une mise à disposition rapide des fonds. C’est aussi un gage de transparence et de fluidité dans le processus d’achat. Pour un acheteur, la carte virtuelle permet d’optimiser le besoin en fonds de roulement, de déléguer les dépenses tout en les gardant sous contrôle et d’en obtenir une vision globale dans un outil de reporting dédié.

Mastercard nous donne rendez-vous l’année prochaine pour nous en dire plus…

 

 

Président de Lemonway, Damien Guermonprez est également Business Angel dans une trentaine de start-ups. De la phase d’amorçage à la série B, ce passionné des services financiers livre dans cette tribune de précieux conseils aux start-ups pour réussir leurs différentes levées de fonds, au fil de leur croissance.

 

Love Money : lancez-vous de façon réaliste

Commencez par choisir vos associés pour former une équipe d’entrepreneurs complémentaires : un CEO, un CTO, un CCO, c’est le minimum. Assurez-vous que leurs personnalités sont compatibles avec l’aventure entrepreneuriale. Il faudra naviguer dans un environnement incertain. Obtenez un prêt d’honneur et levez des fonds auprès de vos « friends & family », la « Love Money », c’est l’assurance pour les prochains investisseurs que vos proches reconnaissent vos talents d’entrepreneur.

Même si vos priorités sont à court terme, ayez bien conscience que vous vous embarquez dans une aventure qui va durer une dizaine d’années. Signez un pacte d’actionnaires qui facilitera la résolution des conflits éventuels, comme le départ d’un associé.

Une valoration raisonnable en amorçage ou « seed » facilitera les tours suivants. Avec un chiffre d’affaires inférieur à 200K€mais en forte croissance, votre valorisation pre-money sera de l’ordre de 2M€, car tout reste à démontrer. À commencer par le Minimum Viable Product (MVP) à lancer au plus vite pour tester le marché.

Choisissez votre marché : se lancer dans le B2C réclame certainement dix fois plus de moyens financiers que dans le B2B. Cela ne doit pas vous freiner mais vous faire prendre les bonnes décisions. Chaque tour vous diluant de 25%, évitez de vous diluer de 10% dès le départ, – en échange d’un accompagnement par un incubateur -, sans l’assurance d’une levée en contrepartie.

 

Seed : Concentrez-vous sur votre produit et gagnez du temps

 

Démontrer une forte traction est la condition nécessaire pour lever le prochain tour. Préparez un pitch deck de vingt pages et envoyez-le aux investisseurs sans exiger un « Non Disclosure Agreeement » ou NDA, ce serait une perte de temps. Seule l’exécution de votre idée prime, n’ayez donc pas peur de la partager. À ce stade, prendre un avocat d’affaires qui joue aussi le rôle de négociateur avec les fonds, c’est économiser les frais du leveur ou de la banque d’affaires (3% à 5% de la levée).

Votre temps est précieux. Adressez-vous aux investisseurs qui vous conviennent. Ne perdez pas de temps à rencontrer des fonds de capital risque (VC) dont le ticket moyen est de 3M€ si vous levez 500K€. Ils ne vous refuseront jamais un rendez-vous, mais vous aurez perdu une demi-journée. Adressez-vous plutôt à des réseaux de Business Angels ou des fonds en amorçage. Évitez de trop nombreux actionnaires, fixez la barre à 20K€ minimum.

Descendez dans l’arène le plus tôt possible pour vous confronter au marché et pivotez tant que vous le pouvez encore si le succès n’est pas au rendez-vous. « Speed is more important than quality ». On peut toujours améliorer un produit au contact des clients, mais il est difficile de rattraper son retard. Une équipe qui voudrait lever pour développer une deuxième version de sa solution, – sans avoir démontré de traction sur sa première version -, risque de ne pas lever.

A propos d’IT, ne développez que votre produit et pour le reste, optez pour les autres outils disponibles sur le marché (CRM, gestion de la paie, …).

Suivez votre cash burn mensuel et n’attendez pas qu’il soit trop tard pour lever votre prochain tour qui prendra six mois. Allez chercher des fonds auprès de BPI France le plus tôt possible, avant d’avoir épuisé vos fonds propres.

 

Série A : Soyez optimiste et adaptez votre organisation aux nouveaux enjeux

Affichez un optimisme à toute épreuve. On reconnaît un entrepreneur à son enthousiasme communicatif qui emmène les équipes, les clients et les investisseurs. Faites grandir la notoriété de votre marque à moindre coût sur les réseaux sociaux « Branding is less expensive than marketing ». Communiquez auprès de votre réseau et faites de vos clients des ambassadeurs.

Démarrez l’international avec des collaborateurs natifs des pays visés, parfois des stagiaires.

La taille et la nationalité de vos clients évoluent. Il vous faut de nouveaux talents immédiatement opérationnels qui répondent aux nouveaux enjeux. Vos premiers managers, s’ils ne grandissent pas aussi vite que votre scale-up, se verront « coiffés » par de nouveaux directeurs qu’il faudra attirer avec des BSPCE (6 à 10% du capital). Évitez de servir des BSPCE aux dirigeants fondateurs afin de privilégier les personnes clés qui ont peu, voire pas d’actions.

Pour éviter les silos dans l’entreprise, appuyez-vous sur un système d’information transverse (ERP) et sur un vrai Comité de Direction. C’est le moment de vous assurer que votre organisation et votre IT sont « scalable » et pourront absorber la croissance à venir. N’oubliez pas de fêter vos victoires.

Le succès amène le succès. Affichez-vous avec vos trophées et les investisseurs vous contacteront. Attention, ce n’est pas gagné pour autant.. Ils restent très sélectifs et ne réalisent qu’une demi-douzaine d’opérations par an. Assurez-vous quand vous leur parlez qu’ils n’ont pas déjà investi chez votre concurrent. À ce stade, vous lèverez 10M€ qui seront entièrement investis dans l’entreprise (cash-in) à travers une augmentation de capital. Pas un euro de cette levée ne servira à racheter des actions détenues par les premiers investisseurs (cash-out).

 

Série B : Maximisez votre croissance et visez le podium

 

Alors que vous étiez « orienté produit » au lancement de la start-up et que vous vous étiez transformé en développeur manageur avec l’arrivée des équipes, vous voilà contraint de devenir aussi  gestionnaire. Mesurez vos progrès à travers vos KPIs (Key Performance Indicators), NPS (Net Promoter Score) et OKR (Objectives and Key Results). Concentrez-vous sur vos succès et stoppez vos initiatives qui ont échoué, choisissez vos priorités. L’enjeu est de devenir un leader reconnu sur votre marché. Cela ne sert donc à rien de viser une part de marché trop faible sur un marché trop large. Vos investisseurs attendent une exécution parfaite, la garantie pour eux de voir leur investissement porter ses fruits dans le temps qui leur est imparti (5 à 7 ans maximum selon la maturité de leur fonds).

 

Si tout va bien, vous lèverez donc au moins le double de votre levée précédente pour financer la croissance et atteindre le podium européen. Cette deuxième levée vous semblera plus facile. Les Business Angels comme les co-fondateurs auront sans doute l’occasion de vendre un peu d’actions (cash-out). Les investisseurs seront désormais majoritaires et ce sera le moment de délivrer vos promesses en déroulant une stratégie maintes fois répétée lors de séances de « pitch» bien rodées.

 

Exit : Pilotez votre sortie

La croissance ralentit mais les résultats s’envolent. C’est le moment d’être la cible ou de trouver des cibles à racheter pour grossir plus vite.

Restez concentré, ce n’est pas l’exercice le plus facile. Selon Avolta Partners, il n’y a que 200 cessions de start-ups françaises par an et leur valeur moyenne se situe entre 11M€ et 50M€ selon les trimestres. Nous sommes loin de la valorisation minimum pour accéder au rang de licorne (1 milliard$) … Par ailleurs, le taux de survie de 22 cohortes de start-ups suivies par l’administration américaine est identique, quelles que soient les crises. Il est de 35% au bout de 10 ans et de 20% au bout de 20 ans, soit le double du ratio largement répandu de 10%. Cela reste très faible.

Enfin, contrairement à leurs homologues américains, le TRI (taux de rendement interne) des fonds de capital risque (VC) en Europe est proche de zéro et les Business Angels perdent souvent de l’argent. Autant de raisons qui expliquent pourquoi les VC exigent des actions de préférence. Lors de la cession, les investisseurs qui en bénéficient seront servis avant vous et votre part sera nulle, tant que leur multiple minimum ne sera pas atteint (1 à 3).

Autant de raisons qui expliquent pourquoi à ce stade, ce n’est pas encore gagné.

Identifiez et frottez-vous aux acquéreurs potentiels. Un partenariat qui fonctionne peut aiguiser l’appétit de votre partenaire. Mandatez une banque d’affaires de renom et confiez-lui la cession. Elle saura créer les conditions pour faire monter les prix en créant une tension concurrentielle entre plusieurs offres.

Après la cession qui pourrait intervenir au bout de 7 ans en moyenne (15 ans selon Avolta Partners pour les start-ups qui n’ont pas levé), il faudra sans doute accompagner l’acquéreur un à deux ans en contrepartie d’un versement d’un complément de prix si les objectifs sont atteints (earn-out).

Vous pourrez alors souffler ! Mais rassurez-vous, ce n’est pas la destination qui importe, c’est le chemin.

Damien Guermonprez
Président de Lemonway
Business Angel dans une trentaine de start-ups
Membre des Conseils d’Administration de l’ACSEL, Association de l’économie numérique et de Financement Participatif France
Membre du Comex de Finance Innovation